目前全球经济衰退,服装企业面临诸多问题:配额保护时代的结束,人民币升值，东南亚和世界其它不发达国家的经济崛起，加上原材料、工人工资和各种运营成本的大幅上升. 终端市场的价格砍杀，导致工厂的利润己日渐微薄甚至零利润。

        在销售市场上，品牌服装市场的激烈竞争愈演愈烈，而市场的竞争，其实就是质量的竞争、速度的竞争、成本的竞争和数量的竞争。为此，强化质量管理，快速反应，降低成本，提高产量，是我们当前工作的核心，是生产管理的重中之重。

       质量管理是企业管理永恒的主题。近一段时间，公司及各分厂的质量反思，对于提升全员质量意识和提高产品质量有较大的促进。我个人认为，质量反思只是作为警告和提示，而以纯作为全国驰名服装品牌，我们肩负着为社会、为消费者、为企业自身负责的重任。质量管理任重而道远。

       根据生产数据表明，近期各厂产品合格率有明显的提高，但产量比往年略有下降，于是，有个别人把产量下降的因素，归根于质量反思。从表面上看，公司狠抓质量，严把质量关，不合格产品坚决退回工厂反工，在一定程度上影响了生产进度。于是，有人就产生了错觉，认为抓了质量，丢了产量，我认为，抓好质量，一定会提高产量。

        从短期角度出发，严抓质量，对产量肯定会影响。我们由于在过去一段时间放松了质量管理，令到车间降低了收货标准。就车位的个人利益分析，她们为了增加收入，力求产量最大化，在她们的意识里，产量放在第一，质量放在第二，所以，在过去一段时间里，车间产量较为突出。

        自从公司出台质量反思后，全员质量意识提高到一个新的高度，车位过去产量第一，质量第二的观念，马上转变为质量第一，产量第一。车位技术好，基础扎实过硬的，很快能适应这种变化，对于个人产量影响不大。但是，对于那些中、低工序车位来说，质量稍许严一点，平常那些习惯毛手毛脚的人，由于产品质量要求受到了制约，在一定程度上影响到产量。

        我举个例：如果某车位做某工序，一天产量是200件，按每天平均工作10小时计算，无反工，则该车位的每小时的平均产量是20件。假如她当天的反工率是30%，那么，当天反工数量为60件，反工需6个小时，总工作时间（含反工时间）为16个小时，实际平均产量只有13件/小时。假如她把质量提高后，一天产量同样是200件，按反工率为15%计算，则反工数量为30件，总工作时间是13小时，实际产量是15件/小时。假如按反工率3%计，总工作时间为10.6小时，实际产量为19件/小时。

       根据以上数据表明，质量好，反工率则低，产量相应高。更何况，正常产量能够做到20件/小时，反工所花费的时间，至少是正常工作时间的2倍。因质量不合格而反工，既浪费时工、浪费物料、降低产量，影响生产进度，给公司造成直接经济损失，同时，又减少车位的收入，影响生产者的情绪，百害而无一利。故，生产过程中产品质量差是一种生产浪费。

      质量好，则产量高，这就是质量与产量的关系。